Jan gelooft in neurodiverse teams

‘Ondersteun mensen zodanig dat het werkt’

Jan van Rijswijk (27) is promovendus bij de faculteit Managementwetenschappen van de Open Universiteit, waar hij promoveert op het thema neurodiversiteit in teams. Daarnaast is hij als leidinggevende operationeel verantwoordelijk bij Relatics, een bedrijf dat software ontwikkelt voor complexe bouwprojecten. Hij ziet in zijn onderzoek grote toegevoegde waarde in mensen met verschillende breinvarianten en herkent dat ook op de werkvloer.

Waarom is inclusie voor jou en voor jouw organisatie een belangrijk thema?

‘In de eerste plaats: mijn generatie kijkt heel anders naar werk dan voorgaande generaties. Voor mijn generatie bestaat het leven uit meer dan werk. Naast dat werk belangrijk is vanuit financieel oogpunt, kiezen mensen ook voor een sociale organisatie en een fijne cultuur. Ik zie dat veel mensen van mijn generatie geen 40 uur meer willen werken. Zij kijken op een andere manier naar hun carrière, vinden een andere werk/privé balans belangrijk. En verwachten ruimte om daar zelf invulling aan te geven. Daarmee wordt inclusiviteit ook een belangrijk en haast vanzelfsprekend thema, dat iedereen de kans krijgt om werk en privé naar eigen wens en behoefte te combineren.’

‘En in de tweede plaats: ik werk met veel engineers en andere technische functies in een technische omgeving. Deze sector trekt van oudsher mensen aan met andere breinvarianten (zoals bijvoorbeeld autisme, dyslexie, ADHD, etc.). Binnen Relatics zijn deze variaties ook welkom. Andere breinvarianten worden in onze maatschappij soms als een belemmering gezien, omdat je sommige dingen net even anders aan moet pakken. Als je hierin juist met de betreffende collega meedenkt en samen naar oplossingen zoekt, dan krijg je als werkgever naast hele deskundige, ook hele loyale medewerkers.

In deze krappe arbeidsmarkt is het belangrijk om daarvoor open te staan, zeker als je je als bedrijf richt op innovatie. Het zorgt namelijk voor meer variatie qua inbreng die medewerkers hebben, wat zorgt voor kennisuitwisseling en creatieve processen. Als je zelf investeert in mensen, krijg je daar veel voor terug.’

Hoe komen mensen met een andere breinvariant bij jullie terecht?

‘‘Wij rekruteren er niet actief op. Dat hoeft ook niet. Mensen komen bij ons via de normale kanalen, onze werken-bij-website, via recruiters of via een collega die iemand aandraagt. De mensen die ons al kennen, weten vaak ook al dat wij hiervoor open staan. Als je een fijne organisatie bent met vrijheid en ruimte voor anders-zijn en het bieden van de juiste ondersteuning, dan gaat dat als een lopend vuurtje. In al onze wervingsuitingen willen we graag uitstralen dat je bij ons jezelf mag zijn en dat wij je ondersteunen in je persoonlijke ontwikkeling. En dat werkt: wij ervaren, zelfs in deze krappe arbeidsmarkt, op dit moment relatief weinig problemen om vacatures te vullen.’

Doen jullie aan jobcarving of jobcrafting?

‘Mijn ervaring is dat onze doelgroep, die vaak hoogopgeleid, slim, technisch en bèta is, goed inzicht heeft in waar hun talenten liggen. Mensen verwachten van ons geen aanpassingen in werkinhoud, maar ondersteuning om hun werk goed te kunnen doen. En zo zien wij dat ook: wij willen de juiste ondersteuning bieden. Dus er is in de praktijk bij ons weinig behoefte aan jobcarving of jobcrafting. Binnen de teams ziet men waar elkaars talenten liggen en op basis daarvan verdeelt men het werk. Als werkgever willen we liever niet vanuit beperkingen denken, maar vooral iemand leren kennen en indien nodig ondersteuning bieden om het wel te kunnen. Persoonlijke ontwikkeling vinden we erg belangrijk bij iedereen. Dit houdt in dat collega’s gebruik kunnen maken van coaching, trainingen, cursussen of zelfs een hbo/wo-opleiding kunnen volgen. Hierin geldt in principe de regel: alles mag, niks moet. Waar de één vooral on-the-job zichzelf ontwikkelt, zal een ander behoefte hebben aan coaching of training. Zolang het maar bijdraagt aan jouw eigen ontwikkeling binnen Relatics.’

‘Verder kan je als werkgever mensen ook allerlei handvatten aanreiken. Bijvoorbeeld iemand die moeite heeft met structureren en prioriteiten stellen, wat veelvoorkomend is bij ADHD, kan profijt hebben van een collega die iedere dag even helpt bij het samen structuur aanbrengen in de dagtaken. Iemand die moeite heeft met geschreven taal, wat bijvoorbeeld bij dyslexie het geval is, kan profijt hebben van standaard mailteksten of mechanismes om ‘deetjes en teetjes’ te vermijden. Het zit hem vaak in kleine dingen die een groot verschil kunnen maken.’

Hoe weten jullie wat er aan ondersteuning nodig is?

‘Meestal hebben we er open gesprekken over. Wij vragen dan: wat verwacht je van ons? Wat kunnen we voor je regelen? We zorgen ervoor dat iedere medewerker gedurende het jaar meerdere keren een persoonlijk gesprek met ons heeft, waarin we onder andere dit bespreken. En we hebben ervaring opgebouwd, zodat we zelf ook actief iemand iets kunnen aanbieden, waarvan wij denken dat dat kan helpen.’

‘Vaak is dat coaching. Dat kun je als leidinggevende zelf niet bieden, omdat je ook een zakelijke relatie hebt met de medewerker. Maar bij een coach ervaart iemand de ruimte om in alle rust en kwetsbaarheid te reflecteren, waarbij zakelijk en privé vaak door elkaar heen gaan. Die relatie is anders. Dus wij regelen een coach en wij betalen dat. We hebben zelf een coach-catalogus ontwikkeld, waarin coaches staan met wie wij samenwerken en wat hun specialisme is. Deze coach-catalogus is met zorg samengesteld en biedt een grote diversiteit aan specialismen. Maar mocht de juiste match voor een collega daar net niet tussen staan, of heeft een collega andere wensen, dan is het ook altijd mogelijk om zelf een coach aan te dragen. Ook op de werkvloer worden onderling ervaringen uitgewisseld over welke coach goed past bij een behoefte.’

Wat is jullie ervaring op de werkvloer, met andere breinvarianten?

‘Onze ervaring is positief, al moet ik zeggen dat het ook niet altijd lukt. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Soms hebben mensen niet de ruimte in hun hoofd om de ontwikkeling aan te gaan. Dan spelen er bijvoorbeeld ook privéproblemen mee, waar wij niet altijd bij kunnen ondersteunen. Zoals in elke organisatie het geval is, moeten wij helaas ook wel eens afscheid nemen als het niet werkbaar is. Maar vaak kijken mensen wel warm op de periode bij ons terug en soms verwijzen ze zelfs vrienden naar ons door. We doen er in elk geval altijd veel aan om prettig afscheid van iemand te nemen. Dat wordt gewaardeerd.’

Tips?

‘Wij krijgen intrinsiek gemotiveerde mensen door in onze vacatures te benoemen dat we veel aandacht hebben voor de persoon, onder andere door coaching en een onbeperkt opleidingsbudget. Daarnaast werken we samen met recruitmentpartijen die weten dat wij open staan voor mensen met andere breinvarianten.’

‘Ook tijd is belangrijk. Creëer een omgeving waarin medewerkers lang willen blijven werken. Hierdoor kennen collega’s elkaar goed en dan verdwijnen ook de scherpe randjes en krijgen collega’s meer zicht op elkaars talenten en valkuilen.’

‘Onze ervaring is – en dat blijkt overigens ook uit mijn wetenschappelijke onderzoek – dat samenwerken met neurodivergente mensen het hele team beter kan maken. Daarbij is het wel belangrijk om goed naar de verdeling te kijken. Zorg ervoor dat in teams vaak tegenpolen aanwezig zijn, zodat de valkuilen van de één opgevangen kunnen worden door de kracht van een ander. Het team leert om elkaar te helpen en ondersteunen, ontwikkelt vaardigheden om kennis over te dragen en om vanuit andere invalshoeken naar het werk te kijken.’*

*Op 3 oktober vertelt Jan van Rijswijk in onze online talkshow meer over zijn onderzoek naar breindiversiteit in teams. Jan vertelt op basis van het onderzoek en zijn eigen praktijkervaringen hoe teamleden en leidinggevenden kunnen profiteren van de creativiteit en innovatie die ontstaan als neurotypische en neurodivergente breinen samenwerken. Meld je hier aan

Interview: Margreet Woessner